Krizové
Manažment: Keď Eskalácie Zachraňujú Projekty Pred Katastrofou
Marec 2014: Tá Hrozná
Telefónna Hovor
Bolo 6:00 ráno. Telefon zvonil. Na druhom konci liniek bol Mike,
manažér výroby pri Molex.
„Peter, máme problém. Obrovský problém. Naše ECU (Engine Control
Units) náhodne resetujú. Nie niekedy. Nie zriedka. Neustále. OEM bol
oznámený včera. Oni požadujú 8D report do 48 hodín. Ak nedokážeme nájsť
riešenie do týždňa, stratíme zmluvu.“
V ten moment som vedel, že máme krízu. Nie len problém. Krízu.
Vyskočil som z postele. Zobral som si notebook. Odchádzal som do
kancelárie.
Na ceste do kancelárie som premýšľal: 8D report? To je systematický
prístup k riešeniu problémov. Ale systematický prístup trvá času. Máme
48 hodín.
Keď som prišiel do kancelárie, volal som Quality tímu. „Nemáme 48
hodín,“ povedal im. „Máme 24 hodín. Musíme nájsť riešenie. Musíme nájsť
ho teraz.“
V ten deň som sa naučil niečo dôležité: krizový manažment nie je
systematický prístup. Krizový manažment je systematický prístup, ktorý
je 10x rýchlejší.
8D Metodika:
Systémický Prístup, Rýchla Aplikácia
8D (Eight Disciplines) je systematická metodika pre riešenie
problémov. Vyvinula Ford v 80-tych rokoch. Obsahuje osem disciplín:
-
D1 – Používanie Tímu – Vytvoriť krízový tím. Nie
len jednotlivcov. Tím, ktorý má rôzne kompetencie. -
D2 – Definícia Problému – Definovať problém
jasne, presne, kvantitatívne. Používať 5W1H (Who, What, Where, When,
Why, How). -
D3 – Izolácia Problému – Izolovať problém.
Zistiť, kde sa problém vyskytuje, kde nie. -
D4 – Koreňová Analýza – Nájsť koreňovú príčinu.
Používať 5 Why, Fishbone Diagram, FMEA. -
D5 – Výber Dočasného Riešenia – Výber dočasného
riešenia. Riešenie, ktoré rýchlo obmedzí dopad. -
D6 – Výber a Implementácia Permanentného
Riešenia – Výber permanentného riešenia. Implementácia
riešenia. -
D7 – Prevencia Problému – Prevencia problému.
Aktualizácia systémov, dokumentácie, tréningov. -
D8 – Uznávanie Tímu – Uznanie tímu. Oslava
úspechu.
V Molex sme aplikovali 8D metodiku. Ale aplikovali sme ju 10x
rýchlejšie.
D1 – Používanie Tímu (0.5 hodiny): Vytvorili sme
krízový tím: Ján (Quality), Martin (Inžinierstvo), Peter (Výroba), Mike
(Manažér Výroby), Juraj (OEM Kontakt). Každý mal svoju úlohu.
D2 – Definícia Problému (1 hodina): Definovali sme
problém: „Naše ECU náhodne resetujú. Reset sa vyskytne pri všetkých
sériách. Reset sa vyskytne pri všetkých modeloch. Reset sa vyskytuná pri
všetkých OEM zákazníkoch. Reset sa vyskytuje 2-5x týždenne. Reset
spôsobuje zastavenie vozidla.“
D3 – Izolácia Problému (2 hodiny): Izolovali sme
problém. Reset sa vyskytne len pri určitých teplotných podmienkach
(30-40°C). Reset sa vyskytne len pri určitých napäťových podmienkach
(11.5-12.5V). Reset sa vyskytuje len pri určitých softvérových verziách
(V3.4).
D4 – Koreňová Analýza (3 hodiny): Identifikovali sme
koreňovú príčinu: Softvérový bug v interrupt handler. Bug spôsobuje, že
keď teplota a napätie sú v určitom rozsahu, interrupt handler sa
zasekne. To spôsobuje reset ECU.
D5 – Výber Dočasného Riešenia (1 hodina): Výber
dočasného riešenia: Zmeniť teplotný rozsah v softvéri z 0-50°C na
0-30°C. To obmedzí reset na 80 %.
D6 – Výber a Implementácia Permanentného Riešenia (4
hodiny): Výber permanentného riešenia: Prepísať interrupt
handler. Implementácia: 2 hodiny na prepísanie, 2 hodiny na
testovanie.
D7 – Prevencia Problému (2 hodiny): Prevencia
problému: Aktualizácia softvérového development procesu. Implementácia
code review. Implementácia unit testing.
D8 – Uznávanie Tímu (0.5 hodina): Uznanie tímu:
Oslava úspechu. Uznanie tímu. Ocenenie individuálnych príspevkov.
Celkový čas: 14 hodín. Systém 8D metodiky, ale aplikovaný 10x
rýchlejšie.
Výsledok? OEM bol oznámený v 36 hodinách. OEM bol spokojný s 8D
reportom. OEM udržal zmluvu.
Krízový Tím:
Kompetencie, Rýchlosť, Efektivita
Krízový tím je fundament krízového manažmentu. Bez dobrého tímu,
kríza sa nikdy nevyrieši.
V Molex sme vytvorili krízový tím s piatimi členmi:
-
Quality Leader – Zodpovedný za 8D proces.
Koordinuje tímové aktivity. Zabezpečuje, že 8D disciplíny sú
sledované. -
Technical Expert – Zodpovedný za technickú
analýzu. Identifikuje koreňovú príčinu. Navrhuje riešenia. -
Production Representative – Zodpovedný za
výrobnú perspektívu. Identifikuje, kde sa problém vyskytuje.
Implementuje zmeny. -
Management Representative – Zodpovedný za
manažérsku perspektívu. Zabezpečuje zdroje. Rozhoduje o
prioritách. -
Customer Interface – Zodpovedný za komunikáciu s
OEM. Oznamuje OEM o pokroku. Získava OEM spätnú väzbu.
Kľúčové kompetencie krízového tímu?
-
Analytické Schopnosti – Schopnosť analyzovať
dátam, identifikovať vzory, nájsť koreňovú príčinu. -
Technické Zručnosti – Schopnosť rozumieť
technológiám, procesom, systémom. -
Kommunikačné Schopnosti – Schopnosť komunikovať
jasne, efektívne, včas. -
Rozhodovacie Schopnosti – Schopnosť rozhodnúť
rýchlo, s informáciami, s dôslednosťou. -
Tímové Schopnosti – Schopnosť pracovať v tíme,
spolupracovať, podporovať.
Kľúčové atribúty krízového tímu?
-
Rýchlosť – Schopnosť reagovať rýchlo. Nie len v
krizovej fáze. V celej kríze. -
Efektivita – Schopnosť riešiť problém efektívne.
Nie len rýchlo. Ale správne. -
Flexibilita – Schopnosť meniť prístup podľa
potreby. Nie len jedna cesta. Ale viac ciest. -
Odolnosť – Schopnosť pracovať pod tlakom. Nie
len 8 hodín. Ale 24/7.
V Molex sme zistili, že krízový tím musí byť vytvorený pred krízou.
Nie po kríze. Musí byť trénovaný. Nie len v 8D metodike. Ale v krízovej
situácii.
WITte: OEM
Eskalácie – Čo Niečo Zlyhá, Niečo Zlyhá
V júli 2016 sme zažili situáciu, ktorá mi ukázala význam krízového
manažmentu v OEM kontexte.
Dodávali sme komponenty pre Audi. Komponenty boli vyrobené podľa
špecifikácií, ktoré sme dostali od Audi. Počas produkčného behu sme
zistili, že jeden rozmer bol systematicky mimo špecifikácie.
V nedeľu večer sme dostali telefon od Audi: „Máte problém. Komponenty
sú mimo špecifikácie. Výroba je zastavená. Potrebujete riešenie do 24
hodín.“
V tom momente sme vedeli, že máme krízu. Nie len problém. Krízu.
Ozvali sme krízový tím. Krízový tím bol vytvorený predtým, než sme
dostali OEM eskaláciu. Bol trénovaný. Bol pripravený.
Vytvorili sme krízový plán:
Fáza 1 – Izolácia (2 hodiny): Izolovali sme problém.
Identifikovali sme, ktoré loty boli mimo špecifikácie. Identifikovali
sme, ktoré komponenty boli dodané do Audi. Oznamovali sme Audi, že sme
si vedomí problému.
Fáza 2 – Analýza (4 hodiny): Analyzovali sme
problém. Identifikovali sme koreňovú príčinu: nástroj bol kalibrovaný,
ale kalibrácia nebola sledovaná dostatočne často. Identifikovali sme
dopad: 12 lotov, 1 500 komponentov, 30 výrobných dien zastavených.
Fáza 3 – Riešenie (6 hodiny): Navrhol sme riešenie:
Zmeniť všetky komponenty v týchto 12 lotoch. Implementovali sme
riešenie: Organizovali sme transport, usporiadali sme výmenu,
usporiadali sme inšpekcii.
Fáza 4 – Prevencia (12 hodiny): Implementovali sme
prevenciu: Zvýšili sme kalibračnú frekvenciu, aktualizovali sme tréning,
aktualizovali sme SPC systémy.
Výsledok? Všetky komponenty boli vymenené v 24 hodinách. Výroba bola
reštartovaná. OEM bol spokojný.
Ale čo je ešte dôležitejšie? Naučili sme sa niečo o našom systéme.
Identifikovali sme oblasti, kde sme boli slabí. Identifikovali sme
oblasti, kde sme boli silní. Zmenili sme náš systém, aby sme boli lepší
pripravení pre budúce krízy.
Krízový
Manažment v SNOP: 14 Krajín, Jedna Kríza
V augusti 2020 sme zažili krízu v SNOP. Kríza, ktorá zahŕňala
všetkých 14 krajín.
Dodávali sme komponenty pre VW. Komponenty boli vyrobené v rôznych
závodoch v rôznych krajinách. Počas produkčného behu sme zistili, že
jeden materiál nebol vyhovujúci.
Materiál nebol len v jednom závode. Materiál bol v 7 závodoch v 7
krajinách. Materiál nebol len v jednom lot. Materiál bol v 14
lotoch.
V ten deň sme vedeli, že máme krízu. Nie len problém. Krízu, ktorá
zahŕňa všetkých 14 krajín.
Ozvali sme globálny krízový tím. Globálny krízový tím bol vytvorený
predtým, než sme dostali krízu. Bol trénovaný. Bol pripravený.
Vytvorili sme krízový plán:
Fáza 1 – Koordinácia (4 hodiny): Koordinovali sme
všetkých 14 závodov. Identifikovali sme, ktoré závody boli ovplyvnené.
Identifikovali sme, ktoré loty boli ovplyvnené. Oznamovali sme VW, že
sme si vedomí problému.
Fáza 2 – Analýza (8 hodiny): Analyzovali sme problém
v každom závode. Identifikovali sme koreňovú príčinu v každom závode.
Identifikovali sme dopad: 7 závodov, 14 lotov, 2 000 komponentov, 45
výrobných dien zastavených.
Fáza 3 – Riešenie (12 hodiny): Navrhol sme riešenie:
Zmeniť všetky komponenty v týchto 14 lotoch. Implementovali sme
riešenie: Koordinovali sme transport v 7 krajinách, usporiadali sme
výmenu, usporiadali sme inšpekcii.
Fáza 4 – Prevencia (24 hodiny): Implementovali sme
prevenciu: Aktualizovali sme materiálové špecifikácie, aktualizovali sme
dodávateľské hodnotenie, aktualizovali sme príchodovú kontrolu.
Výsledok? Všetky komponenty boli vymenené v 36 hodinách. Všetky
závody boli reštartované. VW bol spokojný.
Ale čo je ešte dôležitejšie? Naučili sme sa niečo o globálnom
krízovom manažmente. Zistili sme, že kríza v jednej krajine môže byť
spracovaná lokálne. Ale kríza v 14 krajinách musí byť spracovaná
globálne. Zistili sme, že koordinácia je kľúčová. Zistili sme, že
komunikácia je kritická.
Krízová Prevencia:
Pripravenosť pred Krízou
V decembri 2020 sme začali pracovať na krízovej prevencii. Nie len na
reakcii. Na prevencii.
Vytvorili sme Crisis Readiness Assessment. Cieľ? Zistiť, či sme
pripravení pre krízu.
Crisis Readiness Assessment zahŕňa 6 oblastí:
-
Crisis Team – Máme krízový tím? Je trénovaný? Je
pripravený? -
Crisis Plan – Máme krízový plán? Je
aktualizovaný? Je testovaný? -
Crisis Communication – Máme komunikačný plán? Je
aktualizovaný? Je testovaný? -
Crisis Resources – Máme zdroje? Sú dostatočné?
Sú k dispozícii? -
Crisis Training – Máme tréning? Je relevantný?
Je aplikovaný? -
Crisis Simulation – Máme simuláciu? Je
pravidelná? Je realistická?
V SNOP sme vykonali Crisis Readiness Assessment v marci 2021.
Výsledok? 72 % pripravenosť. Cieľ? 95 %.
Identifikovali sme oblasti na zlepšenie:
-
Crisis Team Training – Krízový tím bol
trénovaný, ale nie dostatočne často. -
Crisis Plan Update – Krízový plán bol
aktualizovaný, ale nie dostatočne detailne. -
Crisis Communication Plan – Komunikačný plán bol
existoval, ale nebol testovaný. -
Crisis Resources – Zdroje boli dostatočné, ale
nie boli k dispozícii 24/7. -
Crisis Simulation – Simulácia sa nekonala
pravidelne.
Vytvorili sme action plan pre každú oblasť. Implementovali sme zmeny.
Testovali sme systém.
V decembri 2021 sme vykonali druhé Crisis Readiness Assessment.
Výsledok? 94 % pripravenosť. Skoro dosiahli sme cieľ.
Čas k Riešeniu:
Metrika Krízovej Efektivity
V SNOP sme sledovali „Time to Resolution“ – čas od oznámenia krízy do
implementácie riešenia. Toto bola kľúčová metrika krízovej
efektivity.
V 2020 sme zaznamenali priemerný Time to Resolution: 72 hodín.
V 2021 sme zaznamenali priemerný Time to Resolution: 48 hodín.
V 2022 sme zaznamenali priemerný Time to Resolution: 36 hodín.
Čo sme spravili? Prečo sa zlepšovali?
-
Crisis Team Training – Krízový tím bol trénovaný
pravidelnejšie. Tím reaguje rýchlejšie. -
Crisis Plan Update – Krízový plán bol
aktualizovaný detailnejšie. Tím má jasnejšie inštrukcie. -
Crisis Communication – Komunikačný plán bol
testovaný. Tím komunikuje efektívnejšie. -
Crisis Resources – Zdroje boli k dispozícii
24/7. Tím má prístup k zdrojom kedykoľvek. -
Crisis Simulation – Simulácia sa konala
pravidelne. Tím je skúsený v krízových situáciách.
Výsledok? Time to Resolution sa znížil o 50 %. OEM spokojnosť stúpla
o 40 %. Dôvera v krízový manažment stúpla o 60 %.
Airbus: Krízová
Prevencia v Leteckom Priemysle
V októbri 2023 som prišiel do Airbus ako Senior Process Operation
Excellence Manager. Airbus je líder v leteckom priemysle.
V Airbus sme aplikovali krízový manažment v kontexte leteckej
kvality. Nie v automotive kontexte. V leteckom kontexte. Nie pre náhodné
chyby. Pre fatálne chyby.
Vytvorili sme „Aerospace Crisis Management Framework“. Cieľ?
Pripraviť sa na krízy v leteckom priemysle.
Framework zahŕňa 6 elementov:
-
Crisis Team Structure – Lietadlo-špecifický
krízový tím. Nie len Quality, Inžinierstvo, Výroba. Aj Letecký
bezpečnosť, Regulácie, zákaznícky služby. -
Crisis Protocol – Lietadlo-špecifický krízový
protokol. Nielen 8D. Aj EASA notifikácie, FAA notifikácie, zákazníckou
komunikáciu. -
Crisis Simulation – Lietadlo-špecifická
simulácia. Nielen simulácia procesov. Simulácia leteckých
incidentov. -
Crisis Communication – Lietadlo-špecifická
komunikácia. Nielen komunikácia s OEM. Komunikácia s EASA, FAA,
zákazníkmi, verejnosťou. -
Crisis Resources – Lietadlo-špecifické zdroje.
Nielen výrobné zdroje. Aj letecké zdroje – letecké inšpektorov,
leteckých expertov, leteckých právnikov. -
Crisis Post-Event Review – Lietadlo-špecifický
post-event review. Nielen review procesov. Review leteckých
incidentov.
Výsledok? Airbus je pripravený pre krízy v leteckom priemysle. Airbus
má krízový manažment, ktorý je prispôsobený pre leteckú kvalitu.
Kľúčové Zábery
Krizový manažment nie je len o riešení problémov. Je o riešení kríz.
Je o záchrane projektov pred katastrofou.
8D metodika je systematický prístup k riešeniu problémov. Ale v kríze
musí byť aplikovaný 10x rýchlejšie.
Krizový tím je fundament krízového manažmentu. Bez dobrého tímu,
kríza sa nikdy nevyrieši. Tím musí byť vytvorený pred krízou. Musí byť
trénovaný. Musí byť pripravený.
OEM eskalácie sú najčastejšie krízy. Ale nie len OEM eskalácie. Kríza
môže byť kdekoľvek. V každej funkcii. V každom závode.
Globálny krízový manažment je náročnejší než lokálny krízový
manažment. Ale princípy sú rovnaké. Koordinácia, komunikácia,
rýchlosť.
Krizová prevencia je lepšia než krízová reakcia. Pripravenosť pred
krízou je kľúčová. Testovanie je kritické.
Time to Resolution je kľúčová metrika krízovej efektivity. Čím
rýchlejšie riešime krízu, tým menší dopad kríza má.
V Molex, WITte, SNOP, Airbus sme zistili, že krízový manažment
funguje. A zistili sme, že krízový manažment zachraňuje projekty pred
katastrofou.
Keď implementujete krízový manažment, musíte pamätať na tri veci:
pripravenosť, tréning, simulácia. Keď máte tieto tri veci, krízový
manažment funguje. Keď nemáte tieto tri veci, kríza môže byť
katastrofou.
Krizový manažment nie je pre malé spoločnosti. Krízový manažment nie
je pre veľké spoločnosti. Krízový manažment je pre spoločnosti, ktoré
chcú byť pripravené pre krízy.
V Molex, WITte, SNOP, Airbus sme našli spôsob, ako krízový manažment
použiť. A sme našli spôsob, ako zachraňovať projekty pred
katastrofou.
Peter Stasko je Architekt Kvality s 25+ rokmi skúseností v
automobilovom, leteckom priemysle a kvalitných transformáciách.
Certified PSCR a Six Sigma Black Belt.
