SNOP:
Revolúcia Kvalitnej Kultúry V 8 200 Zamestnancoch
Máj 2019: Telefón, Ktorý
Zmenil Všetko
Stál som v kancelárii v Bratislave, keď mi zvonil telefón. Na druhom
konci liniek bol viceprezident operácií SNOP – významnej európskej
výrobcovskej spoločnosti. Potrebovali pomoc. Veľkú. Ich spokojnosť
zákazníkov klesala, náklady na kvalitu šplhali nahor a morálka v tíme
bola na historickom minime.
„Peter, máme 8 200 zamestnancov v 14 krajinách,“ povedal. „Naše
kultúrne rozdiely ničia nás. Potrebujeme niekoho, kto tomu rozumie.
Niekoho, kto vedie, ako zmeniť kultúru kvality v globálnej
organizácii.“
Sedemnásť dní neskôr som stál v našej novej kancelárii v Prahe.
Mohutná výzva predomnou: ako transformovať kvalitnú kultúru spoločnosti
s takmer desiatimi tisícmi ľudí, ktorý hovoria rôzne jazyky, majú rôzne
kultúrne pozadia a pracujú v rôznych časových pásmach?
Výzva: Keď
Kultúra Stáva Najväčším Nepriateľom
Keď som prvý krát prešiel výrobnou halou v SNOP-u, videl som čosi
zaujímavé. Všetci mali rovnaké nástroje. Všetci mali rovnaké procedúry.
Všetci mali rovnaké štandardy. Ale výsledky boli diametrálne
odlišné.
V nemeckej továrni vo Wolfsburgu kvalita fungovala takmer perfektne.
V maďarskom závode v Győri boli problémy, ale ovládateľné. V slovenskom
továrni v Trnave boli výsledky znekludňujúce. V poľskom závode vo
Wrocławi boli takmer katastrofálne.
Problém nebol v procedúrach. Problém nebol v nástrojoch. Problém
nebol v technológii. Problém bol v kultúre.
Nemeckí zamestnanci pristupovali k kvalite disciplínovane,
systematicky. Maďarskí zamestnanci boli flexibilní, ochotní sa
prispôsobiť. Slovenskí zamestnanci boli váhavi, najprv pozorovali a
potom krokovali. Poľskí zamestnanci boli energickí, ale
neorganizovaní.
Štyri rôzne krajiny. Štyri rôzne prístupy. Štyri rôzne výsledky. A to
boli len štyri zo štrnástich krajín, v ktorých SNOP pôsobil.
Prvý Krok: Umenie Počúvať,
Nie Hovoriť
V prvých týždňoch som neurobil žiadne zmeny. Namiesto toho som
cestoval. Od Švédsku na severe po Taliansko na juhu. od Portugalska na
západe po Rumunsko na východe.
Rozprával som sa s operátormi. Rozprával som sa s lídrami tímov.
Rozprával som sa s manažérmi. Rozprával som som s predajcami. Rozprával
som som so zákazníkmi.
Čo som zistil? Každá kultúra mala svoju silu a svoje slabiny. Nemeckí
zamestnanci boli disciplínovaní, ale niekedy až príliš rigidní. Poľskí
zamestnanci boli kreatívni, ale niekedy až príliš chaotickí. Španielski
zamestnanci boli vášniví, ale niekedy až príliš emocionálni. Francúzski
zamestnanci boli analytickí, ale niekedy až príliš byrokratickí.
Najväčšie zistenie? NIKTO nepovedal, že kvalita nie je dôležitá.
Všetci boli ochotní. Všetci chceli robiť dobrú prácu. Ale každý
interpretoval, čo znamená „dobrá práca“ inak.
Naším cieľom nebolo meniť ľudí. Naším cieľom bolo nájsť spoločnú reč,
ktorú by všetci rozumeli.
Druhý Krok: Budovanie
Kultúry Nuly Chýb
V septembri 2019 sme spustili iniciatívu „Zero Defect Culture“. Nebol
to len slogan. Bol to systematický prístup k budovaniu kvalitnej kultúry
v 14 krajinách.
Prvým krokom bolo definovanie spoločných hodnôt. Nie hodnôt na
papieri, ale hodnôt v praxi. Hodnoty, ktoré každý vedel použiť pri
rozhodovaní. Hodnoty, ktoré každý vedel aplikovať v situácii, keď sa
musel rozhodnúť medzi rýchlosťou a kvalitou.
Naše štyri hlavné hodnoty boli: zodpovednosť, transparentnosť,
spolupráca a zlepšovanie. Zodpovednosť znamenala, že každý je zodpovedný
za kvalitu svojej práce. Transparentnosť znamenala, že problémom sa
neútekáme, ale riešime ich. Spolupráca znamenala, že nepristupujeme
izolovane, ale ako tím. Zlepšovanie znamenalo, že nikdy neustávame.
Druhým krokom bolo tréning. Veľa tréningu. Každý z 8 200 zamestnancov
prešiel aspoň 16 hodín kvalitného tréningu v roku 2020. Nie len formálne
školenia, ale interaktívne, praktické, relevantné tréningy.
Tretím krokom bola komunikácia. Každé ráno sme zdieľali kvalitné
métriky. Každý týždeň sme zdieľali príbehy o úspechoch. Každý mesiac sme
zdieľali kľúčové zábery. Každý štvrťrok sme zdieľali výsledky.
Tretí Krok:
Využitie Rozdielov, Nie Ich Potlačovanie
V januári 2020 sme zmenili prístup. Namiesto toho, aby sme snažili sa
unifikovať všetkých, sme začali využívať rozdiely.
Nemeckí zamestnanci sa stali lídrami v disciplíne a procesnom
zlepšovaní. Ich systematický prístup sa stal štandardom pre dokumentáciu
a sledovanie.
Poľskí zamestnanci sa stali lídrami v kreatívnom problémovom riešení.
Ich energický prístup sa inšpiroval novými spôsobmi riešenia
problémov.
Španielski zamestnanci sa stali lídrami v komunikácii a zapojení. Ich
vášnivý prístup inšpiroval väčšiu účasť v kvalitných iniciatívach.
Francúzski zamestnanci sa stali lídrami v analýze dát a meraní. Ich
analytický prístup inšpiroval robustnejšie využívanie dát pri
rozhodovaní.
Výsledok? Spoločnosť, kde každá kultúra môže prispievať svojím
jedinečným spôsobom, ale kde všetci fungujú pod spoločnou kvalitnou
kulturou.
Výsledky: Keď Čísla
Hovoria O Zmenách
Štyri roky neskôr, v máji 2023, sme pozerali na výsledky. Čísla boli
jasné.
Spokojnosť zákazníkov stúpla zo 72 % na 98 %. Tri percentuálne body
nad našim cieľom 95 %. Tri percentuálne body nad priemerom
priemyslu.
Náklady na kvalitu sa znížili o 70 %. Úspora, ktorá presiahla 2,3
milióna eur ročne. Úspora, ktorá nám umožnila investovať do nových
technológií, do lepšieho tréningu, do lepších podmienok pre
zamestnancov.
Kvalitný výkon sa zlepšil o 80 %. Počet chýb na milion kusov sa
znížil z 650 na 130. Počet opakovaných návštev zákazníkov sa znížil o 85
%.
Morálka zamestnancov stúpla o 95 %. Percento zamestnancov, ktorí sú
hrdí na svoju prácu, stúplo z 58 % na 97 %. Percento zamestnancov, ktorí
by odporúčili svoju spoločnosť priateľom, stúplo z 62 % na 99 %.
Tieto čísla nie sú len štatistiky. Tieto čísla sú životy. Tieto čísla
sú rodiny. Tieto čísla sú komunity.
Štvrtý Krok: Udržateľnosť
Zmeny
V marci 2022 sme začali pripravovať odchod. Nie lebo sme boli hotoví.
Lebo sme vedeli, že keď odídem, kultúra musí ostať.
Vytvorili sme program „Quality Ambassadors“. Vybrali sme 56
zamestnancov z 14 krajín. Nie vedúcich. Nie manažérov. Nie expertov. Len
ľudí, ktorí prejavili záujem, vášeň a zodpovednosť.
Trénovali sme ich šesť mesiacov. Nielen o kvalite. Ale o lídstve. O
komunikácii. O zmene. O kultúre.
Keď som odišiel v máji 2023, títo 56 ambasádorov prevzali moju rolu.
Nie vedenie. Nie manažment. Ale inšpiráciu. Motiváciu. Podporu.
Dnes, dva roky neskôr, mám pravidelné hovory s niektorými z nich.
Výsledky? Udržateľné. Spokojnosť zákazníkov na 98 %. Náklady na kvalitu
stabilné. Morálka na vrchole.
Kľúčové Zábery
Transformácia kvalitnej kultúry v 8 200 zamestnancoch v 14 krajinách
nie je jednoduchá. Ale je možná. Prvý krok je počúvať. Druhý krok je
nájsť spoločné hodnoty. Tretí krok je využiť rozdiely, nie ich
potlačovať. Štvrtý krok je pripraviť budúcnosť.
Kvalitná kultúra nie je o procedúrach. Nie o nástrojoch. Nie o
štandardoch. Je o ľuďoch. O hodnotách. O tom, ako ľudia pristupujú k
práci každý deň.
Keď meníte kultúru, musíte mať trpezlivosť. Musíte mať odhodlanie.
Musíte mať víziu. A musíte mať stratégiu, ktorá funguje naprieč
kultúrami.
V SNOP-e sme vedeli, že kvalitná kultúra môže byť transformovaná.
Vedeli sme, že 8 200 zamestnancov v 14 krajinách môže fungovať ako jeden
tím. Vedeli sme, že rozdielnosť nie je slabina, ale sila.
Dnes, keď sa pozerám späť na tie štyri roky, neviem, či to bola moja
najväčšia výzva. Ale viem, že to bola moja najväčšia príležitosť naučiť
sa niečo o ľuďoch, o kultúre, o zmene.
A viem, že to bola najväčšia príležitosť pre SNOP. Pre tých 8 200
zamestnancov. Pre tých 14 krajín. Pre všetkých, ktorí veria, že kvalitná
kultúra môže byť transformovaná.
Keď máte 8 200 zamestnancov v 14 krajinách, máte 8 200 príležitostí.
8 200 príležitostí meniť kultúru. 8 200 príležitostí robiť veci lepšie.
8 200 príležitostí byť lepšími.
V SNOP-e sme využili všetkých 8 200 príležitostí.
Peter Stasko je Architekt Kvality s 25+ rokmi skúseností v
automobilovom, leteckom priemysle a kvalitných transformáciách.
Certified PSCR a Six Sigma Black Belt.
